（人员管理的难题）

，原文标题：管理 | 算清楚、管明白，解决人员流失的痛点。

“我们的流失率太高怎么办？”

“我们新人上线没多久就要离职，怎么办？”

“我们现在都招不到人怎么办？”

在目前人越来越难招的情况下，我们该如何降低人员流失，保证团队健康、稳定的发展呢？

本篇结合项目的一些经验，和大家一起探讨人员流失率的管控，文章一共分为3个部分：

1.人员流失率的计算

2.人员流失各阶段的管控

3.关于流失率的思考

01

人员流失率的计算

一、人员流失率的计算方式

关于人员流失率的计算方法，各家呼叫中心都有一些区别，一般来说，大致有四种：

1. 人员流失率=期内流失人数/〔（期初人数 期末人数/2）〕*100%

说明：

此公式是目前呼叫中心最常见的人员流失率计算公式。公式的分母是期初人数和期末人数的平均值，用以确定在某一期间内，该中心人力资源管理所面对的平均被管理人数，进而衡量该期间内人员流失的管理效果。

适用：

因为这种计算方法会出现人员流失率大于100%的情况，如，某中心期初人数是100，本期招聘人数是30，本期流失人数是90，期末人数是40，本期的人员流失率=90/〔（100 40/2）〕*100%=129%，超过100%；同时，这种计算方法受人员流失的季节性波动影响，在人员流失相对较高或低的时候，期间内的人员流失率会被偏估。因此，此公式常用于计算季、半年的中短期人员流失率。

2. 人员流失率=期内流失人数/期末人数*100%

3. 人员流失率=期内流失人数/期初人数*100%

说明：

以上两个公式类同。因为在一个月内，流失人员往往是月初或月末的在职员工，所以，公式2、3关注的是实际管理的人员数量。

适用：

此公式计算月度的人员流失率相对比较精准，因此常用于对月度人员流失率的趋势进行分析。

4. 人员流失率=期内流失人数/预期员工人数*100%

说明：

此公式使用了预期员工人数作为分母，因为预期员工人数是呼叫中心一年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人员管理的预期数量，其比率表示员工流失造成对年度人员管理目标的偏离程度。

适用：

因为预期员工人数不受月份的影响，所以，这种计算方式往往用于一年度对某一企业内各呼叫中心人员流失率的横向比较。

二、我常用的计算公式

除以上四种计算公式外，我个人比较常用的计算公式是：

人员流失率=期内流失人数/累计在册人数*100%

累计在册人数=期初人数 期内招聘人数=期内流失人数 期末人数

这种计算的好处是，无论员工什么时候流失，都能从人员流失率上反映出来。因为很多呼叫中心的人员从入职到离职，可能都在一个月内发生，而前面的四个公式无法反映出这种情况，但实际上，这种当月入职当月离职的员工已经产生了成本。这种计算方法适用于培训周期比较短的呼叫中心，在使用这种公式计算中长期（季、半年、年）人员流失率时依然适用，但请不要使用诸如以月度人员流失率平均值的方式计算半年度人员流失率，这会使得数据失真。

以上几种计算方式各有适用，大家可以根据自己中心的情况酌情使用，或者综合不同的计算方法进行人员流失率的合理评估。

02

人员流失各阶段的管控

我自己在做培训经理的时候，曾和业务部门就人员流失的原因开展过“热烈而友好”的讨论，为了对人员流失情况进行细致的分析，追踪了通知员工面试到最后人员离职的全过程，在后来的项目中也对结论和多个中心进行了对比，总结一下，人员流失主要发生在以下四个阶段：

一、邀约面试阶段

下图是某中心3月份新员工入职情况汇总，不知道大家有发现什么吗？

该中心3月份邀约面试共45人，面试通过40人，但真正参加培训的只有18人，有超过一半的人员在面试阶段流失了，我有和该中心的人事主管沟通过，该中心目前的人员招聘主要是以网站招聘为主，包括BOSS、智联、58等，购买账号和主动邀约花费了不少的成本，对于人员为什么会面试通过而不参培也百思不得其解。

后来我们对该中心面试通过但未参培的人员逐一进行了电话访谈，总共访谈了一季度面试通过但未参培的人员共73个，有效沟通59个，主要的原因如下：

统计中去掉了一些过于“个性”的回答，但除开工作地点太远外（该中心面试在总部，工作地点在较为偏远的产业园区，交通不太便利），类似薪酬福利、工作性质、不正规几点还是值得分析的。

1.薪酬未达预期

主要原因是该中心在发布招聘信息时，为了吸引人员投递和回应，薪酬范围写得较大，其表述为：综合薪资3000-10000。该中心是某头部互联网企业的客服中心，工作地点在中部省会城市，中心员工的平均月薪为4600元左右（税后，略高于该城市的同业人员），该中心有员工在竞赛期间拿到过1万多的收入，但属于很特殊的情况。电话沟通中，谈及薪酬未达预期的人员大多提到该中心底薪低，整体收入和想象差距较大的问题。

2.工作性质和想象不一致

因为该中心有游戏业务，很多应聘者以为来工作就是玩游戏的，结果被告知既不是玩游戏，也不是GM，就是在线解决问题的，囧……

3.感觉公司不正规

这是最值得分析的一点，12位应聘者谈及公司不正规的人基本都提到了出入门禁和等待时间过长的问题。

该中心很关注安全管理，所有人员的出入都要面部识别，应聘人员进入职场是由招聘专员带入的，但面试结束后，招聘专员因为要安排后续人员面试，导致应聘人员面试结束后没有人员带领无法外出，需要在门禁处等待很久。

另外因为面试时间是集中通知，导致面试安排在后面的人员等待时间过长（2小时左右），且在此过程中，没有人顾及应聘人员买水和上厕所的需求。

有中心希望通过在招聘信息中体现优厚条件先吸引人投递简历，这本来就是见仁见智的，只是如果让应聘人员期望过高，而实际沟通薪资中发现底薪偏低，容易让人产生巨大差距，此类问题可以设置专门的应答话术，可以从薪资的构成及如何获得较高薪资的角度设计。而未关注到应聘过程中的体验感，给应聘者不正规的感觉，确实有点不应该。比如，可以把通知面试的时间从每半天增加到每2小时通知，这样等待时间不会太长，面试结束后，要把面试者送出门禁，在面试等待区张贴自动贩卖机和卫生间的指示标志等，都是可以优化应聘人员体验的，但中心招聘专员并未对这些问题进行改善。

二、新人培训阶段

新人培训阶段的流失集中在刚开始培训的2、3天里，主要是因为新人融合及学习压力导致的。

1.设计好破冰环节

在很多的项目中，我们发现培训前开展拓展训练的中心，培训后的人员流失都管控得较好，所以有条件的中心可以在培训前开展专门的拓展训练，如果费用有限，请一定重视培训伊始的破冰，重点工作是通过游戏的方式，让参加培训的人员迅速的相互认识，人员较多的时候要通过设计分组，多设计需要合作的破冰游戏。

2.增加培训中的仪式感

培训阶段的业务、系统学习本来就比较枯燥，还要应对考试，所以可以在学习过程中设计很多具有仪式感的活动，比如，开班仪式、班委会竞聘、学习评比、优秀表彰、毕业寄语等等。仪式感的设计能增强参训人员和团队的链接，让参训人员的投入度更大。

3.学习的逐步增压

在新工培训，包括新员工刚上线，我都建议要逐步增压，参培人员中的年轻人，尤其是应届毕业生，需要一个逐渐适应工作节奏的过程，应避免在一开始参培和上线的时候，就以正式员工的标准来要求，一开始的过大压力容易产生逃避情绪。

4.适当设计惊喜活动

在我做培训经理的时候，新员工培训有个给参培人员过生日的传统，如果当期参培人员中刚好有过生日的，我们都会组织班委会成员设计生日惊喜活动，要求一定要有创意、好玩且走心，活动的整个过程我们都会录制视频，并且在毕业典礼上播放剪辑好的视频，这个生日活动是很多小伙伴长久的记忆。

5.培训体系优化

除了以上细节，新员工培训体系本身的优化也是必不可少的，比如，在培训体系设计上，合理的设计课程，平衡学习压力；在课程内容上，减少灌输，多围绕实际业务的流程、热点、问题等设计内容；把业务学习、系统操作、情景演练等结合起来学习；课程内容增加多媒体、案例等趣味性的内容等等。

三、上岗实习阶段

培训结束后上岗的前1、2个月也是人员流失的高发阶段，这个阶段主要做好两件事：

1.帮助新员工迅速融入团队。

2.新员工的困难要及时解决。

其实这两件事儿可以同时开展，一般中心都有老带新的传统，给新员工选择好师傅，最好让师傅从培训阶段就能和新员工建立联系，在师傅带新员工的时候，可以从绩效上给予师傅一定的倾斜，更有助于新员工成长。

四、发展成熟阶段

当新员工成为老员工后，大多数的流失都和员工觉得成长受限有关。企业应帮助员工建立明确的职业生涯规划，通过完善的职业发展路径和赋能体系，为员工的成长提供足够的支持，并设计合理的制度，激发员工自我成长的意愿。目前各中心较为欠缺的是完善的赋能体系，此处以“客服联络咨询师职业能力等级评价”的赋能体系为例，以供借鉴。

03

关于流失率的思考

一、企业更应关注核心人员的流失率

人员流失的情况不应该笼统考核，应该区分不同的情况。一些员工谋求更好的薪资、福利、工作环境等，自愿离职；一些员工的绩效考核水平持续不达标的情况下，应予以解除劳动合同；在关注人员流失的时候，更应该关注核心人员流失。不宜为了流失率而管控流失率，有时候一些心态较差的员工对团队的影响和伤害，远远大于流失率管控节约的成本。

二、管理的关键还是在班组长

客户联络中心管理的核心是班组长，人员流失率管控上，除了前期培训阶段外，人员能否留存和班组长的管理水平有直接的关系。班组长在管理中除了做好日常的业务管理外，还应该做好人员和团队建设，建设正面积极的团队文化，一个善于做好文化建设的班组长，团队的氛围一般都比较积极乐观，而这样的团队，绩效和人员留存都不错。因为一个员工对企业文化的直观感受，基本来自于班组长。

所以，当培训资源有限的时候，应优先提升班组长的能力。

三、组织的支持必须做到

核心人员对于自我成长的要求更高，中心必须要建立完善的职业发展路径和完整的赋能体系，这对核心人员的留存至关重要。

同时，企业也应该意识到客户服务对于企业提高客户满意度、忠诚度，帮助企业做好决策支持、流程管理、人才培养等方面的作用，加强资源投入，帮助客户联络中心做好价值中心的建设和转型。

本文《（人员管理的难题）》由网赚联盟（ wangzhuan.org.cn ）整理或原创，感谢您的阅读。

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