如何对企业的绩效进行管理，原文标题：企业怎样才能做有效的绩效管理？。

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现在很多公司做绩效考核老板是看不到员工的具体表现，所以他们做绩效都是按照老板抽象化地了解员工提供的数据去做。或者做KPI、打分等的一些考核工具，将KPI(关键指标)的模式导入企业，且与绩效工资挂钩，这是难度大、效果差的方向，当目标越来越高达成率越来越底的时候其实就在变相的扣员工工资，员工情绪和工作态度会越来越消极。同时打分制也是，会造成很多主管碍于情面或者关系好打分高一些，各种考核工具都是有弊端的存在。

其实做绩效是因为很多公司员工是不清晰他们要干什么，做了绩效指标就是为了员工提供了一个工作指引。再一个很多公司员工与员工之间的利益难以平衡，绩效自然而然成为了一个游戏规则，让大家愿赌服输。

那么在公司里我们怎么做绩效才会减少弊端做个有效的“绩效考核”?

现在大部分公司工资结构都是“底薪 提成”或者“底薪 绩效”这里的绩效没有一个具体的标准也没有数据去衡量这个方案是否合理会不会过高或者过低，激励过高对于员工他们肯定是高兴的但是对于公司来说工资费用增加导致公司的成本也是越来越高，激励过低对于员工也是起不到激励作用。

同时没有衡量标准，没有指标约束，对于老板来说他只关注销售额，根据员工做的销售去给提成或者做绩效，那么会导致一个结果员工可能会增加公司的其他成本去做高销售额，

举个例子：王总开了一家手机零售店，对于销售员是做的“底薪 提成”的考核方式，他卖一台4000元的手机可以拿100元的提成，公司为了能促进成交购买了一批雨伞、充电宝等小礼物，王总下面的员工为了能更好的成交顾客增加销售额，当有客户还价的时候就主动提成赠送礼物，一个不够送两个，手机是销售出去了可是却增加了公司的成本，虽然小礼物是可以送给客户但是销售员没有成本意识为了自己能快速销售拿到提成可是无形中增加了企业的成本。这时候老板会发现销售额是不断在提示，但是利润率却在持续下降。

围绕着上面这个例子去思考，单一的去做“底薪 提成”或者“底薪 绩效”其实是行不通的。我们应该换个思路可以通过以下几个步骤来做:

1、岗位价值分析
岗位的贡献度即一个岗位对公司的贡献程度大小，是排除此岗位在职员工的能力、素质影响的，单纯的岗位价值。

岗位价值的四个核心：职责、价值、成果、时间！

2、选取6-8个指标

产值面与价值面相结合原则。一线岗位产值面的权重相对高，二线岗位价值面的权重相对要高。要求任何管理岗位都要具备产值面和价值面的指标。同时根据指标的价值高低，及与岗位的匹配度、粘合度，合理分配权重。

3、历史数据分析：

做企业就要懂得分析历史数据，分析数据其实就是在聆听数据背后的问题，它会清晰准确的告诉你，过去一年或几年我们的经营与管理中，有哪些做得很好？有哪些出现了问题？通过这些问题我们再去选取指标定平衡点就有了科学依据。

4、选定平衡点：

到了选取平衡点顾名思义，就是平衡企业与员工的利益，切记不要做成KPI的高目标、高要求。这样做着做着也就变成了KPI。

5、套算、测算

对于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到员工平均工资不低于可参照的历史水平，既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。

以上我讲的设计绩效的思路就是围绕着KSF的设计展开来梳理的，老板要一手给员工加工资，一手促进员工增值、企业增效（人效），让利益驱动与绩效考核实现全面的融合。

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