绩效管理的认识（对绩效管理系统的认识和理解）

绩效管理的认识，原文标题：系统认识绩效与绩效管理。

（一）什么是绩效？

绩效是指一个组织、团队或个人工作效率与效能。

从纵向分类，绩效分为组织（企业）绩效，团队（部门）绩效和员工绩效。组织绩效目标要依据组织战略和核心能力与专长制定，团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕组织绩效目标制定，确保组织目标的实现。

从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：基于素质的绩效管理、基于行为的绩效管理和基于结果的绩效管理。素质和行为是绩效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评价，推动素质的提高和行为的改进。

（二）什么是绩效管理？

绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价值的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。

管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理完成以下任务

1、在岗位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。

2、确定岗位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI。

3、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。

4、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。

5、为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。

6、激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。

（三）绩效管理与绩效考核的联系与区别

绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、绩效工资）等提供依据。
区别
1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；
2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；
3.绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；
4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段；
5.绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；
6.绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提高，而绩效考核则偏重事后的评价。
联系
绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

（四）绩效管理流程

（五）绩效管理的责任分工

公司人力资源部———- 绩效管理制度的制定

人力资源部与各部门——– 绩效管理制度的细化 （考核的部门特色）

HR与管理者的共同责任—–绩效标准的建立 （落实到具体职位）

各级管理者————–绩效管理的实施

（计划、观察、评价、辅导、沟通）

员 工————————参与绩效管理

（签订绩效协议、沟通、执行、反馈、完成）

直线经理与绩效管理

1、直线经理的作用:

保证员工有任务去做

按要求的标准去做

在规定的时间内完成

使工作趋于熟练化

保证目前的绩效令人满意

分析绩效下降的原因

激发员工提高自身技能和水平的动机

为员工的学习和发展创造更多的机会

2、直线经理应具备的能力

分析任务的要求和员工的能力

分析个人能力是否达到工作要求

向员工阐明任务的要求，传授具体的知识或技能

检查工作过程，给与支持，评价最后结果

明确规定所期望的员工应达到的绩效水平

诊断员工在绩效上出现问题的原因

通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习

与员工一起总结经验，使其从中获取最大的收益

（六）绩效管理和人力资源体系

1、人力资源体系创新是符合现代企业制度要求的分层分类的人力资源管理体系的重大战略举措，是当前和今后一个时期需要不断深化和完善的工作。

2、人力资源体系创新是一个系统工程，各项工作互相关联，互相促进，员工绩效管理是人力资源机制创新的重要组成部分，是人力资源体系新的关键和核心。

3、科学合理的岗位设置，明确清晰的岗位职责是绩效管理的基础。通过竞争上岗实现的人与岗位的优化配置是组织与员工绩效最大化的基础。

4、绩效考评结果是实现有激励作用的绩效薪酬和员工职业生涯设计的依据，也是岗位技能培训和岗位动态调整的依据。

（七）企业绩效、部门绩效与员工绩效的关系

首先从绩效指标上讲，是层层分解，总目标和分目标的关系。部门目标和个人目标要以企业战略和经营目标为依据，通过目标的分解传递压力，促进企业目标的最终实现。是否反映和支持企业战略与经营目标在一定程度上可以作为判断部门与个人目标有效性的重要依据。从绩效评价方面看，企业绩效、部门绩效与员工绩效要有机结合，要通过绩效结果在薪酬上的应用体现企业整体绩效和部门绩效对员工收入的影响，使所有员工关注企业和部门整体绩效的提高，培养团队意识和全局意识。

（八）管理人员考核难点的解决

管理人员的考核一直是绩效管理的一个难点，原因在于管理工作本身具有难以定量，更多依靠主观判断，难以拉开考核差距。解决管理人员的考核难点应该注意以下几个方面的工作：

（一）提高管理者绩效管理能力，建立压力传递机制。必须强调一点的是，主观判断能力和责任是管理者必备的管理能力，管理人员考核结果难以拉开考核差距，一方面有指标体系多为定性指标，难以直接衡量的原因，也有管理者缺乏绩效判断能力的原因。同时还有一个非常重要的原因就是缺乏压力传递机制，管理者不愿意做出判断。因此必须建立自上而下的压力传递机制，让每一级管理者必须做出客观、公正的绩效判断。

（二）加强指标体系建设，建立定性指标的评价标准：对于能够定量的要尽可能定量，对于长期改进提高的管理工作要界定T零值，并确定每年改进的T1值作为衡量标准，通过管理流程的建设，确立管理工作流程点的工作要求和时限要求，作为衡量内部协调的考核指标。同时要加强团队工作考核和任务考核。

（三）建立科学的绩效评价程序和手段：在考核样本足够的情况下可以采用强制分布的办法，在考核平分上可以采用整分（例如60 70 80 90）打分的方法；360度评价选取数量适当的能够客观评价的员工等。

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