生产车间精益管理板报（工厂优化生产计划）

生产车间精益管理板报，原文标题：做好生产计划，轻松解决工厂乱象！「标杆精益」。

来源|网络

全文总计3252字，需阅读8分钟，以下为正文：

在工厂内，我们常见的一些生产现象：

1、前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。

2、工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像行云流水一样顺畅的流下去。

3、生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望。

4、生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。

5、紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身。

6、生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划。

7、材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。

8、无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。

9、交货经常迟延，影响公司信誉。

产生以上的乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑，没有一定的标准来规范产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工工作。

而往深层次来讲，问题出在生产运作过程本身，生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能，而变成了生产部门的附属单位，这是出现以上乱象的根源。

因此建立既科学、又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键，那么怎样才能做好生产计划呢？

01

规范生产管理制度

很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象，症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统，生产指挥中心管控力度不够，随意性强，随着企业规模的日益庞大，会更加混乱，甚至形成恶习性循环的困境。

因此需要加强制度建设，自销售部门至生产部门，建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。

02

产能负荷分析

对产能分析、了解不足，凭经验拟定的《生产计划表》往往与实际执行状况不符，《生产计划表》难以执行，生产管理不能发挥应有的功能，这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能。

比较现有机器设备负荷及生产任务，得知产能过剩或不足时，可对产能进行长期调整或短期调整。

1、短期的产能调整

在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能的方法有：

2、长期的产能调整

机器产能不足时，可考虑延长工种工时或新增设备来提升产量，对于生产要素，综合考虑成本及生产效率等因素，可最终决定是延长工种工时还是新增设备。

03

均衡销售计划与生产计划

1、生产型企业按照产销关系的不同可以分为存货生产型和订货生产型企业，前者强调按照既定计划生产，销售部门依产品、市场状况及销售方法，做好销售预估，并依此来设定最低成品存量，开展系列生产；而后者是接到客户订单后，再开始安排生产。

2、计划的拟定

（1）销货计划

现实当中，甚多的工厂，事前未有年度销售计划，或是有了年度计划，销售部门每月接受的订单，不是超过原先的计划量，就是与原计划相差太大，造成整个工厂包括生产管理、品管、物料、生产及人事部门手忙脚乱，疲于应付，最终导致交货期拉长，产量无法提升，生产效率及产品品质大受影响。

这时企业主管往往会责怪生产部门，事实上，在各类生产要素比较稳定的情况下，大部分的乱象来源于没有一个可靠的销售计划，进而导致无法做出一个完善的生产计划，进度控制自然受到挑战。

因此，不论存货生产型还是订货生产型，销售部门每年均应做好市场调查，并进行预估，并充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素，拟定年度各月销售计划，才是生产工作正常开展的根本。

（2）月计划

每个月的20日左右，销售部门提出次月的销售（出货）计划，这个出货计划应考虑订单状况及生产部门的实际负荷状况，月底之前，销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售（出货）计划进行评审，销售部最终确定相对详尽的计划，技术部确定技术研发（调整）计划，供应部确定采购计划，生产管理部门提出次月生产计划，同样考虑订单状况与生产部门的产能状况，销售部门、生产管理部门、技术部门进行“产销协调”以确定生产任务，此外要求生产部门应留出一定的时间（一般在5%左右）空间以备追加紧急订单。

除年度、月度计划以外，销售与生产部门应做好周计划、日计划，确保计划执行周期尽量短，以便对全局有一个更精细的掌控，出现问题也可及时补救。

3、工作任务指派

生产计划确定后，生产部门应以班组为单位，排定班组生产计划,同一件产品，生产流程时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，班组与班组间保留一定的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。

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